如果家族的治理体系是建立在共同的价值观之上，且该价值观体现了家族的“不同之处”，那么，这个家族企业“富过三代”的几率就会更大。
——詹姆斯?E?休斯
文章来源：整编摘录于波士顿咨询公司（BCG）——《基业长青：中国家族企业的东方智慧与长青之道》
「编者按」
改革开放四十年来，快速成长起来的中国家族企业即将进入大规模传承的浪潮。但家族企业及家族财富传承一直是一个世界性的难题，全球多个权威调研数据显示，家族从一代传承到二代的成功率不超过20%，从一代传承到三代的成功率不超过5%。中国家族企业将面临“富不过三代”甚至是“富不过二代”的巨大挑战。诚然，“基业长青”绝非易事，既需要在相关专业领域的绝对领先作为“四梁八柱”，又需要现代化的管理理念和治理体系“融会贯通”其中，以抵御各种市场环境导致的危机以及“后来人”跃跃欲试的挑战，这其中，蕴含着中国家族企业独有的东方智慧与长青之道。
本期「熙运传承金融院专刊」，精选报告重点内容，结合优秀家族企业的先进实践，带您走进中国家族企业，探寻其如何进行成功的传承、从而实现基业长青。在谈论家族企业的具体治理与管理方法之前，我们需要拉长时间轴，理解中国家族企业过去、现在、未来的发展脉络。中国家族企业根植于与西方迥异的文化土壤之上，诞生于特殊的历史背景中，如今更是肩负着超越一己私利的时代使命。理解并顺应时代发展趋势，是实现中国家族企业基业长青的重要前提。
▲过去：中国家族企业的历史文化基因
相比于西方众多百年老店式的家族商业集团，中国的家族企业要年轻许多，但其历史文化基因却可以追溯千年。中国在几千年的历史长河中形成的社会结构与文化特点，时至今日都在对中国家族企业产生潜移默化的影响。社会结构特点的差异决定了中西方家族企业的管理风格大不相同。
中西方传统社会结构特点的成因
从现代企业管理的角度来看，西方的“团体格局”以“法治”为主导、责权利清晰、强调契约精神，有利于形成高效而稳定的企业组织；而中国的“差序格局”则使得中国家族企业偏向于“人治”，个人的责权利较模糊，更依赖信任、情谊、义气作为企业运作的推动剂与润滑剂。
中西方家族企业管理风格差异
▲现在：中国家族企业的近现代发展进程
一个国家的经济、政治与社会背景直接决定了家族企业的特点。中国家族企业的规模体量与产业结构特征在纵向的时间维度上反映了时代变迁，也在横向的空间维度上体现了国家特色。
时间维度：从跌宕起伏到蓬勃生长
回望中国民营企业/家族企业在改革开放后四十余年的发展，呈现两大核心变迁趋势：一是家族企业规模体量在国民经济中的占比大幅提升。二是家族企业产业结构分布随时代趋势发生演进。
近十年产业多元化趋势
空间维度：行业分布体现地域特征
不同地区家族企业行业分布特点
▲未来：中国家族企业的挑战与机遇
如果说西方百年老店式的家族企业历经考验、细水长流，那么今天的中国家族企业则是风华正茂。过去几十年的时代机遇造就了中国家族企业的今天，而面向未来，中国家族企业发展将围绕转型升级、代际传承、共同富裕三大主题展开。
·转型升级
产业转型，追求技术引领与可持续发展。随着经济发展进入新阶段、劳动力成本攀升、技术创新颠覆传统行业，中国家族企业正面临产业转型升级的关键期。未来，中国家族企业需要更强的洞察力、想象力与创新力，跟随“高质量发展”与“双循环新格局”两大趋势，通过技术创新引领企业从低附加值产业走向高附加值产业，从粗犷式发展走向可持续发展。
·代际传承
对于中国家族企业创始人而言，代际传承是既重要、又紧迫的议题，成功的代际传承将帮助家族企业更好地实现转型升级。中国百强家族企业中，当前仍在企业担任董事长或CEO重要职位的创始人平均年龄已超过60岁，接班人的遴选和培养势在必行。
·共同富裕
过去四十年的中国经济处于“先富带后富”阶段。在这一时期中，家族企业抓住时代机遇，聚焦于家族财富创造与企业自身的快速增长，有效促进了“先富”群体的形成。进入20年代，中国经济迈入“在高质量发展中促进共同富裕”阶段。
为保证企业的顺利传承与稳定发展，家族企业首先要做好治理权力的分配。治理管控模式决定了家族与企业之间的关系、以及企业内各治理机构之间的关系，是家族企业稳定运营的重要基础。在传承过程中，家族企业还要明确谁拥有这些权力，即完善领袖锻造与产生机制，对家族成员与职业经理人进行系统性的培养。最后，家族企业还要牵引领袖群体用好被赋予的权力，推动他们长期为家族企业贡献价值。
家族企业基业长青四大支柱
▲支柱一：治理管控
一是关注家族对企业的所有权控制情况。对于家族企业而言，家族在守护企业价值观、把握企业发展方向上发挥着“北极星”般的指引作用。在企业日常决策中，适当集中的所有权有利于加强企业战略定力；在危机时刻，家族对企业的所有权控制更是防止企业分崩离析的基石。许多中国家族企业在发展早期都存在产权不清晰或不集中的问题，家族可选择通过股权收购增加家族的股权占比来加强控制权。而在向外部募资时，家族也要尤其注意守住股权占比底线，或通过股权结构设计来保护实际控制权（如A/B股、优先股、一致行动协议等），在与更多投资者分享收益的同时，保护家族对企业的控制权。
二是警惕家族内部所有权分散带来的风险。随着家族开枝散叶，企业所有权可能被不断稀释，如不加节制，可能导致接班人对企业的掌控力不足。为防范此类风险，家族可对股权继承与转移行为进行规范，或按需从部分家族成员手中收购股权，确保一定的股权集中度。此外，家族也可以通过成立家族信托基金等方式确保股权不被分割。
▲支柱二：集团中心
集团中心是不同所有制企业都要关注的重要课题。回顾家族企业的创业初期，创始家族往往基于在特定行业领域内的资源、经验与人脉积累，聚焦于单一主产业，力求在市场竞争中站稳脚跟。在这种“单核”业务结构下，家族企业的组织能力天然根植于主产业内部，而集团总部的平台能力往往有所欠缺。而近十几年来，不少中国家族企业已经从单一主产业向多元化业务组合管理转变；同时，家族企业纷纷推动数字化、国际化等变革。不论是从“单核”到“多核”，还是变革下的新旧能力转换，都对集团总部的定位与平台能力提出了新的要求。
家族企业面临挑战“四步走”应对之道
▲支柱三：锻造领袖
代际传承对于中国家族企业而言是一件既重要又紧迫的议题，继任领袖锻造成为家族企业的必修课，包括两大议题：一是“选”，即如何选拔产生下一代领袖，二是“育”，即如何培养潜在领袖群体。
“选”：明确领袖标准与产生机制
家族企业最理想的接班人应当既有突出的能力（继任风险低），又能守护企业的核心价值观与长期利益（代理风险低）。但在现实中，家族企业往往面临权衡取舍：家族成员接班的代理风险较低，但继任风险较高；外聘职业经理人的代理风险较高，而继任风险较低；内生培养人才则介于二者之间。
为确保代际传承顺利过渡，家族企业还需将“领袖产生”引入规范的议事与决策流程，借助家族治理机构，在家族内部就传承议题达成共识。
“育”：双线并行培养领袖群体
不论选择家族成员还是职业经理人接班，家族企业都需要提前布局领袖培养，保障潜在领袖群体的质量和数量，降低接班人上任后的代理风险或继任风险。在家族成员与职业经理人双线并行培养的过程中，家族企业要注重在纵向维度上的延续性，即充分认识到领袖培养是长回报周期的议题，以长期思维坚定投入；同时也要注重在横向维度上的互补性，不仅追求个体能力达标与价值观统一，还应力求形成领袖群体的能力互补、背景互补与风格互补，为家族企业未来可能面临的各种不同挑战做好准备。
▲支柱四：激励牵引
纵观家族企业的基业长青旅程，领袖群体的更迭只是代际传承中的一个个“站点”，而领袖群体对于家族企业的长期价值贡献同样重要。随着业务版图扩张，即使在家族控制程度很高的情况下，职业经理人的价值也不容小觑：他们不仅能填补家族人才的数量缺口，更能补充家族成员所不具备的能力经验与“局外人视角”。构建“泛家族群体”的前提是从物质与精神全方位提升职业经理人与家族的绑定程度，牵引他们长期服务于家族企业，并降低代理风险。
不同阶段对应的激励牵引机制
家族治理需要“法治”与“德治”的双线交织。“法治”是家族治理的基本框架，用以完善治理机构和确立治理规则；“德治”是家族治理的灵魂与精神，增强“向心力”并减弱“离心力”。唯有这两大要素双管齐下、双线交织，方能保障家族核心价值观的传承，并最终推动家族团结一致实现家族愿景。对于家族企业而言，完善的家族治理是企业实现基业长青的重要前提，不仅能保障家族企业不受到家族矛盾的负面影响，更能发挥家族的凝聚力，为家族企业注入活力与韧性。
家族治理需要“法治”与“德治”的双线交织
▲家族治理之“法治”
家族“法治”的根本，在于缔结家族宪章，明确家族群体规则和制定家族行为准则，规范个体行为。对于中国家族企业而言，家族宪章与家族行为准则并非舶来品。早在古代中国，订立家训家规就已是大家族内部治理的常见方式，与当今的治理规则有着相似的目的。中国历史上号称“家训之祖”的《颜氏家训》通过7卷共20篇文章确立了颜氏家族行为规范，从读书治学到言谈举止，从兄弟关系到宗族礼节，不一而足。在古代家族中，家训家法是大家长权威的体现，对礼节秩序的追求胜过对于责权利分配的重视。当今的中国家族企业一方面可取其精华，继承古代家训家规的精神，另一方面也要精益求精，追求公平公正与责权利对等，并将规则融入三大治理机构的职责之中，让规则真正发挥效用。
▲家族治理之“德治”
家族情感关系深刻影响着家族企业的发展。家族企业想要实现基业长青，就必须通过“德治”来保障家族团结一心。中国家族企业从历史传统中继承而来的“人治”并不等同于“德治”。虽然二者是基于人际关系、情感连结实现的，但“人治”依靠的是权威与尊卑，而“德治”依靠的是情理与公正。家族的“德治”需要巧妙处理两种相互抗衡的力量：一是基于家族血缘关系的“向心力”，二是情感冲突带来的“离心力”。
“德治”巧妙处理“向心力”和“离心力”
随着中国国民经济迈入高质量发展阶段，中国的家族企业未来需更加重视企业内部管理水平的提升，而人才管理机制即是其中重要一环。完善的人才管理机制将为企业的基业长青提供持久的活力。
家族企业人才管理常见的六大挑战
▲调整思维、切实执行，易忽略的五项原则
在思维心态层面，注重“自上而下”、“以身作则”
? “自上而下”：用好家族企业高层话语权，达成共识。人才管理机制的变革往往影响到一部分人的既得利益。尤其在许多中国家族企业，“公事公办”的意识往往有所欠缺，如果没有家族高层的共识与强力支持，人才管理机制将沦为空壳。
? “以身作则”：家族企业高层要转变思维，尊重机制。家族企业不仅要为家族成员及其他员工分别制定清晰的人才管理机制流程，更要注重机制流程的执行落地情况。中国的家族企业高管要增强对机制流程的尊重与敬畏，以身作则。
在执行方法层面，坚持“专业为先”、 “及时诊断”、 “扬长补短
? “专业为先”：组建优质的人力变革团队，赋予权力。人才管理机制的建设需要有规划、有层次、有节奏地推进，对专业性与经验的要求极高。家族企业需要首先提升HR团队的专业性，并且确保其责权匹配，具备推动变革的势能；也可以寻求外部专业咨询机构的帮助。
? “及时诊断”：加强内部调研，减少人才管理的盲区。由于人才流动性较低，中国家族企业高层领导往往认为自己足够了解员工，因而产生更多的人才管理盲区。因此，我们建议家族企业要特别注意定期进行内部调研沟通，识别人才管理、组织活力等方面的实际挑战。
? “扬长补短”：挖掘与发扬中国家族企业的独特优势。例如，中国家族企业的“家文化”与核心价值观有助于稳固人心，提升人才留存率；家族企业往往能从更长期的思维出发推行人力政策，如长期投入人才培养、坚守员工关怀等。
「结 语」
传承是一个永恒的话题，而家族企业为了实现成功的传承也需要持续为之付出努力，这一切的建立与完善绝非一日之功，家族企业需要将传承视作一项长期任务，并秉持“摸着石头过河”的精神去不断摸索前行。法固基业，德润人心，面对机遇当机立决，应对挑战未雨绸缪，面对困境砥砺前行，应对危机上下一心，“基业长青”将不仅仅是家族企业心之向往的美好愿景，更将成为指日可待的现实。这样的中国家族企业，未来可期！
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